2020年2月3日，正月初十。新冠肺炎疫情还在发展，部分企业已经复工。

疫情相伴的是对经济的冲击，企业特别是中小企业如何自救？企业主们要做什么？能做什么？ 危机是考验企业家领导力的关键时刻，也是一次成长的机会。优秀的企业家能够在危机中活下来，并且利用危机成为成长的契机。

齐心协力，与员工共度难关

相信大多数的企业主都已经给员工写了一封信，然而，一封信是远远不够的。

如何在公司内部发起总动员，让员工与企业共赴难关，让团队达成统一的愿景和共识，在磨难面前，坚定公司的使命和初心？

企业主需要透明、公开告知员工，企业的处境和面临的挑战，建立自救的信心。调整经营目标，追过程，要结果。

这一点2003年非典下的阿里巴巴就值得学习。

当时，阿里巴巴有一名员工出差回来感染非典，导致全公司五百多人被在家隔离。阿里巴巴迅速完成了在家办公的部署。马云和COO关明生，每天拿着通讯录，一个一个地给员工们打电话，了解情况，安慰人心。每一个电话打出去，听到的都是“你好，阿里巴巴”，哪怕是家属接的电话。关明生事后回忆，“没有这次非典，就没有阿里巴巴“。

企业可以启动疫情临时总指挥办公室，建立高管和团队的A/B角，确保公司正常运转，建立员工健康情况日报，身体不适员工要自我隔离，建立员工体能锻炼计划。

保卫现金流，努力跑赢同行

现金流管理是保证企业活下来的重中之重。

公司需要根据疫情的发展状况，调整公司经营目标，尽力实现销售收入最大化，费用最小化。这次疫情可怕之处在于很多线下服务行业，比如餐饮、旅游、影院等行业，销售收入不是腰斩，而是直接降到零。

企业要盘点手中现金流可支撑的时间——在公司销售收入为零的情况下，现金流可以维持的时间。如果你的自有现金流能支撑18个月，恭喜你，你是安全的。但可以想象，绝大多数企业是不可能手上预留这么多现金的，多数中小企业可能3个月都无法维持。

如果自有现金流活不过6个月，请紧急节流自救。

建立现金支出计数器，强制财务安排每月能够花掉的现金，活过疫情不确定期。

工资的支出是人工密集型企业最大的支出，企业主要在透明公开的交流分享基础上，基于员工理解，协商是否可以缓发部分工资，让企业先活下来，相信大部分员工会支持。

这也是一个实行组织结构及薪酬体系的调整契机，借鉴阿米巴模式，让组织更有柔性和弹性。

建立全员销售和内部兼职体系，通过激励机制让员工为公司回流现金，与上下游沟通协商应收应付款，尽可能回流现金，推迟付款。

需要提醒一点，原定近期有融资安排的创业者要有所准备，近三个月到半年风险投资市场股权融资基本停滞，企业必须也只能自救。

以客户为中心，提升四个在线

0到1的创新业务，暂时搁置，活下来才是王道。如果现金流充裕，或者确实看到大机会的，这一点可以忽略。

危机当前，显现出来根据地的重要性。这个时候存量业务比增量业务更加重要。

当然存量业务并非一成不变。疫情之下，存量业务要活下来，必须增加数字触点，在不面对面接触的前提下，用新的形式满足客户需求，实现业务流程。

ALL-IN，将所有的资源聚焦会员，聚焦头部用户、聚焦大客户，聚焦行业龙头企业。

以客户为中心，全面转向线上业务体系，实现四个在线。利用这一次这次疫情的契机，逐步实现员工在线，商品/服务在线，业务流程在线，管理在线，增加客户的数字触点，用微信、app等可度量、量化的方式，触达客户、服务客户。               

危机也是一个学习的机会，公司可以全面检查，公司的经营哲学是否有效，法人治理结构是否完善，现金流制度是否健全，回款制度是否合理，组织设计是否合理，是否有战斗力、有弹性。

以前我们是在高速公路上换零件，因为疫情，整个社会节奏都放慢下来，这个时候反而是企业练内功的最好时机。

一切终将过去，寒冬之后一定是春天。