近期，腾讯云启大咖论第三期活动邀请到清华大学经管学院创新创业与战略系教授朱恒源做客，分享《在产业大变局中重新思考战略》这一主题。话题谈及企业需要在产品市场、资源市场和股权市场全视域的展开竞争。

朱教授长期以来一直专注于企业转型、企业战略、创新创业领域的研究，拥有丰富的实践经验和管理经验，同时也是战略节奏理论的开创者。以下是朱教授本次分享的主要观点，经知顿编辑整理，有删减。

手绘：羽墨

产业环境是动态的，战略也应是变化的

朱恒源：今天想跟大家分享一下，我怎么看待现在的产业大变局，以及在现代产业大变局中所谓的战略应该思考些什么，或者怎么思考。先说一下我怎么看企业的战略决策和变化的关系。这就涉及到战略是什么，很多经营者其实把战略的工具，或者战略的分析框架本身当作了战略，这就面临一个很大的挑战：当一个工具用惯了的时候，我们就以为这个工具是这件事情本身。一个人当手里有一个锤子，看什么都是钉子，看着小树苗都认为是钉子。

在战略领域里，大家特别容易讨论的就是这个公司有什么核心竞争力。如果说战略是去找核心竞争力，或者就是找竞争者，这件事情是值得置疑的。公司寻找核心竞争力或竞争者的概念以前是很有道理的，如果我们在一个给定的产业结构，在一个相对平稳的产业态势中，要培养核心竞争力，然后通过看得见的竞争对手，把能力提高，敌人（竞争对手）追不上就行了，我们就在这个领域领先了。但事实上如今在很多领域，是一个非常动态的环境，而不是以前的稳定环境，你就会发现可能这些概念不那么管用了。

所以，当我们用战略分析工具的时候，要切记想到战略思考和分析的工具是有适用的前提和条件的。前提和条件一旦不存在的时候，再用这个工具的时候就要特别小心。比如说大家现在特别喜欢用的波特五力分析模型，波特的三类竞争策略类型（领先战略、差别化战略和专一化战略），这些理论在现在这个时代背景下是要被重新思考的，怎么思考？

首先要厘清企业的战略决策和变化之间的关系。例如，将核心竞争力作为一种战略。

当企业身处一个相对平稳的产业态势中，核心竞争力可能来自于两方面：一、来自自身成熟的能力；二、来自能与对手竞争的能力。

但事实上，很多领域现在都处于一个动态的环境中，所谓的核心竞争力也在动态变化着，因此无论对于创业企业，还是成熟的公司，这两种假设都不成立。

根据小阿尔弗雷·钱德勒在《战略与结构》中的定义：战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的必需的行动序列和资源。长期是为了达到目标，短期则是眼前要做的资源配制，以及从现在起能做的，随时间展开的一系列行动。

在大多数情况下，所谓的长期目标，一定是跟短期目标不一致的，有时甚至相反。企业需要将短期的KPI放在长期目标的框架之下，不断调整、推动短期的成果，为企业长期的未来作好积累。今年的KPI可能跟明年的KPI，或者跟后年的KPI，之间有一个不完全对等的关系，但是整体成果累积下来对于我们未来可能就会有完全不同的意义。

因此，企业应该通过战略行为，去推动那些对于实现企业长期目标有用的变化，即“有效的应对变化是组织战略管理中的其中应有之意”。

而所谓应对，不仅是被动的，有时候也应是主动的，在现在所谓产业的大变局中，让环境朝企业所需的方向发生变化。这就是当下企业经营环境的一个基本特点。

标定认知变化的锚，看清行业发展的渐变、突变、剧变

有一句诗，叫过去的一切都孕育着它的未来，未来的一切都生长于它的昨天。在现在所谓产业的大变局中，大家一致认为“唯一不变的只有变化本身”。这就是我们现在所处的企业经营环境的一个基本特点，所以我们要学会去应对这个变化。我们正在发生的，要通过所谓战略的行为，要通过自己的行为，去长出那些对于实现企业的长期目标有用的变化。

那么怎么应对变化？其实在应对变化之前，就得有一个办法或者说需要通过一个框架去认识变化，识别变化，首先我们需要一个认知变化的锚，就相当于有一把尺子，去测量变化怎么发生。企业可以通过两条“S曲线”来标定变化的发生。

第一条曲线，标定“渐变”和“突变”。每一个产品都可以基于需求端的变化，绘制一条“S曲线”，即产品市场发展的快慢不是匀速的，而是S型的扩散曲线。随着增长，产品市场将会逐渐形成4个发展阶段：

1、小众市场：用户只是发烧友和小部分时尚派，市场规模小且零散，成长速度慢，需求差异性高；

2、大众市场：用户的主体是实用者，市场规模大，高速成长，需求差异性低；

3、分众市场：用户的主体除了实用者，挑剔客也加入其中，市场规模继续扩大，增速平稳，需求差异性高；

4、杂合市场：保守派也被迫加入其中，但需求高度碎片化，市场规模趋于稳定，成长速度低，需求差异性极高。

当行业处在同一个市场发展阶段中时，其变化是量变，可称其为“渐变”。

而在每个阶段进入下一个阶段时，其市场特点必然是不同的，这时即可标定市场已发生了结构性的变化，即“突变”。

（图：4个发展阶段，市场从“渐变”到“突变”）

第二条曲线，标定“突变”到“剧变”。而当第一条“S曲线”趋于尾声，市场进入“杂合市场”，市场需求碎片化、定制化成本越来越高，所有的创新者都在市场中试图突围。此时，市场中就可能会有创业者重新定义用户价值，重启一条新的需求“S曲线”。

新曲线的诞生意味着对行业的重构，市场需求不再是“突变”，而是发生了“剧变”。

（图：“剧变”的发生，市场将重启一条新的“S曲线”）

在发生“剧变”时，需要特别小心，因为“剧变”有时是在“渐变”中孕育的，一个不起眼的新产品，人们总是在纠结它会是第一条S曲线中为满足一个细分市场的产品，还是创造了一个新的需求和用户价值，即重启了一条S曲线，也许可能会催生完全不同的未来走向。

2007年，苹果推出IPHONE的时候，被很多人视为只是在拥挤的手机产品空间里推出了一个差异化的新产品，这个产品显然错过了这个行业最重要的，最好的发展时期，因此不会有任何前途。但是，乔布斯认为他推出的是一个改变整个行业格局的全新的产品--智能数据终端，这个全新的产品会重新定义这个行业。

在乔布斯看来，手机的通信功能只是一个智能数据终端特别不起眼的功能，而苹果的IPHONE其实是从需求端重新定义了这个行业，从场景和用户价值两个角度来重新开启了一个新的需求的领域，创造了一个新的市场，从而把整个行业重新定义了一遍。

通过这两条曲线，企业即可在行业的变化中，标定“渐变”“突变”“剧变”三种变化的“锚”，助力做好经营决策。

用PRE-M模型推演变化传导，寻找价值链上的“结构洞”

市场需求的变化，会引发资源市场一系列传导过程，影响行业的方方面面。而分析这种传导，可使企业发现其价值链中的“结构洞”。

PRE -M模型，即是推演这种变化传导的工具。

（图：PRE-M模型可推演价值链上的“结构洞”）

市场需求的变化，影响着企业经营的各个方面。在战略节奏理论中，企业经营被分为三个市场：

l 通过产品市场经营客户，取得收入；（企业家在产品市场里经营，要去经营客户，把产品卖给客户，然后从客户那里取得收入。）l 在资源市场中获得资源，赢得能力；（企业要去经营资源市场，从中获得资源，把资源变成产品，进而赢得能力。）l 在股权市场中，一方面通过股权关系布局资源市场中的能力；另一方面是通过布局结构洞资产获得公允价值变化带来的收益。

在原来传统的条件下，其实股权市场是企业家偶意为之的经营。在最近十年，甚至未来的一段时间里，对于股权市场的经营，可能会变成企业家的日常功课。

很多时候，股东不仅有资金属性，还有资源属性，比如腾讯就是带有资源属性的股东。这使得企业的战略决策不能只关注产品市场，而应该同时经营产品、资源、股权市场。

在PRE-M模型中，企业首先可通过需求“S曲线”，标定出市场需求的结构性变化，这种变化必然反映到资源市场，但由于需求的变化是即时的，而产业价值链的供给是黏滞的，使得产业价值链中出现结构性的变化与之相适应，即产业价值链中的“结构洞”环节。

当“结构洞”产生时，就会有人来填补这个“结构洞”，股权市场上富含“结构洞”资产的价格就会发生变化，为企业创造巨大的机会。

具体到现实行业中，需求的结构性变化如何传导到资源市场的产业价值链上呢？

仍以手机行业为例。

中国的智能手机市场从2009年至2019年的10年间，经历了快速发展的过程。其中，2014年至2016年，整体上处于“分众市场”阶段，市场增长平缓。但其中的企业仍在寻求突破，特别是在竞争中处于第二梯队的企业推出了“双摄”手机，经过2年的发展逐渐被其它各手机厂商接受。甚至到2016年，苹果也加入到“双摄”手机的设计中，迎来“剧变”，在其后两年中，“双摄”手机迅速起飞，成为市场的主流设计。

此时，“摄像模组”成为行业价值链中的“结构洞”，显现出来。在此阶段中，“摄像模组”这一“结构洞”资产指数上涨飞快，与同时期的结构件、屏幕这些通用资产、非“结构洞”资产相比，获得了超额收益。

企业经营特别要关注“结构洞”资产的变化。只要通过需求端的S曲线标定渐变、突变和剧变，找到“结构洞”资产，就能够找到在股权市场上对于“结构洞”资产估值的急剧波动，这就是在应对变化时心中展开的一张地图。

总体来讲，企业的战略决策不仅在产品市场经营，而且在资源市场经营，同时也在股权市场经营。如果把企业经营范围放在这三方面，当这个行业正在发生变化的时候，如果能够在需求端标定变化，就有可能去看变化是怎么能够传导到这个行业相关的方方面面的。

应对变化的战略管理核心三要点：识变、应变、求变

回到今天的主题，我们对于变化进行战略的管理，核心就是三件事。

第一，识变。前面讲了很多是怎么样通过需求变化的S曲线来识变。

第二，应变。如果看到了这个趋势，就应该在资源市场和股权市场为这个趋势变化的到来提前做好准备。

第三，求变。新的伟大的企业往往是那些通过自己的战略去求变，创新并改变整个个行业。

在这个过程中企业家、投资人、供应商，甚至企业内部的员工，都能够发挥创造性的作用。

最后，提出一些企业家、高管们经常谈到的，在企业战略和经营上的心得和体会。

第一，处一隅与谋全局，不谋全局者不足以处一隅。在一个变动的状况下，哪怕只是在产业价值链某一个环节上经营，都要从整个的产业价值链进行分析，企业不仅仅是经营产品市场，而是由原来所谓的产品经营变成整个价值链经营，在这个价值链经营上，都需要综合的利用产品市场，资源市场和股权市场的手段。

第二，唯求变者才能应变。参与到变化的过程中，能够提前布置资源，等着变化发生，那么就会没那么焦虑，因为你已经学会跟变化为伍了。

第三，聚焦于用户需求，而非竞争者行为。现在在很多领域里，关注竞品，看竞对，但是你看到的竞对都是有限的，还有很多从其它行业冒出来的，可能是想都想不到的企业成为了颠覆整个行业的创新者，所以还要聚焦于用户的需求，而不是竞争者的行为。                   

第四，企业从经营产品到经营价值链。

第五，在变化的时代，战略要跟着变，战略是涌现的，边做边定战略。现在的战略已经很少有上世纪八十年代的时候，找一家咨询公司，给他们3000万，让咨询公司给企业做一个战略规划，按照执行就好了，这个时代一去不复返了。

第六，在现代商业世界，企业需要带上如战略节奏理论这类的知识地图、登上直升机先要查看整个行业的变化、再用望远镜查看企业在其中的具体问题。（文/ 知顿  贺静涵整理编辑）

关于云启大咖论 

云启大咖论，是腾讯云启面向云启联盟成员推出的一个线上交流分享平台，定期邀请著名经济学家、ToB上市公司CXO以及知名投资人进行分享，提供实践经验与洞察，帮助腾讯战略生态企业高层开阔思路、更好地把握产业趋势与机遇。