2018年9月， 纽约时装周上，时尚指数飙升的中国羽绒服品牌波司登，一经登台便引起广泛关注。一夜之间，它从“爸妈穿的羽绒服”，摇身一变，成为“好莱坞明星追捧的时尚”，更是受到现场众多专业买手的喜爱与追捧。

2018年10月，借着纽约时装周的余热，波司登发布设计师联名系列新品，合作的三位国际设计师分别是前LV和巴黎世家设计师、Ralph Lauren前设计总监及山本耀司的学生Ennio Capasa。三位设计师“咖位”极高，在服装设计领域颇有见地。

一时间，波司登重新“火”了起来，登上各种商业和时尚版面的头条。可很多人不知道的是，在此之前，它经历了长达五年的品牌低谷。

多元化是波司登行不通的死路

1976年，江苏常熟白茆镇山泾村，11个村民用8台缝纫机“摇”出了日后“羽绒服大王”的前身。

十多年贴牌代工，1992年创始人高德康以美国城市“波士顿”为灵感，注册“波司登”商标。

为了迎合市场需求，高德康亲自跑到东北考察市场。回来后，他根据调研所得的体型信息、需求数据，对羽绒服的面料、款式、版型等进行全新变革，生产出的新品大受欢迎。

高德康自豪地说，“1995年，我们生产68万件，卖出62万件，一炮打响，成为全国第一。”

而为了打响品牌影响力，高德康更是不惜为其豁出大手笔。波司登刚创立没多久，广告便早已铺天盖地，不仅上了央视，还被印在飞机头上，飞上了天。1998年，穿着波司登羽绒服的登山队员成功登顶珠穆朗玛峰，使“世界屋脊”成为波司登广告宣传的最高营地。

那段时间是波司登名副其实的“黄金时代”。能穿上一件波司登羽绒服，在那时是件很了不起的事情。

2009年，波司登在服装业粗放扩张的路径下，提出“多品牌、四季化、国际化”，的方针，通过自创、入股、收购等手段，波司登收获了“波司登男装”、“摩高”、“杰西”等一批男女时装品牌，甚至还进入了童装领域。

波司登的羽绒服业务也在多元化策略的指导下进行急速扩张。2013年，波司登的门店数从上一年底的8000多家猛增至13000多家。

波司登的多元化策略意在优化产品组合、增加盈利能力，分散经营风险。自2009财年至2013财年，波司登营收一路看涨，从42.75亿涨至93.25亿，4年时间翻了一倍之多。

但生意扩张的同时，波司登的品牌力却在逐渐被子品牌削弱。服装领域竞争日益激烈，扶持起一个品牌需要大量的人力物力投入，而资源的分散反而削弱了品牌力的塑造。

几年时间下来，在多品牌矩阵中，童装品牌叮当猫消失、快时尚女装品牌瑞琦退出、休闲男装品牌摩高被出售。即便是直营品牌“波司登男装”，也由于经营不善、策略调整等问题，逐渐从自营转为批发。如今，其与经销商的合作也已被叫停。

2013年，各大服装品牌一味盲目的扩张导致库存危机爆发，整个行业进入寒冬，这场近似疯狂的商业竞赛终于被迫暂停。

此后数年，波司登持续被诟病品牌老化、产品缺乏创新性。营收和净利润连续下滑，跌至57.8亿元，与巅峰时期对比，跌去近四成。波司登的线下销售点也被削减了一大半，从13000多家骤降到4000多家，直到2018年才恢复正增长。

紧跟时下潮流进行二次创业

在波司登经历了漫长的品牌低谷之后，高德康渐渐明白，品牌年轻化其实是一个伪命题。因为品牌永远都需要追逐最具消费活力的年轻群体，只有这样才能使企业长久地生存下去。

2018年，为了迎合年轻消费者的需求，波司登频繁发力。先是发布更加简约，便于传播的品牌标志，尔后又在分众传媒进行亿元级广告投放。同年10月，借着纽约时装周的余热，波司登发布与三位世界顶尖奢饰品设计师的联名系列新品。变“潮”了的波司登开始疯狂“霸屏”，微信朋友圈、微博、抖音、小红书等一众社交媒体上都有它的身影。

很多好莱坞明星身着波司登羽绒服出街被拍，随即引发时尚达人们的争相追捧。饥饿营销的销售手段，更是使原本平淡无奇的羽绒服，成了有钱也难以买到的珍品。

深谙销售之道的高德康明白，波司登作为一个老牌羽绒服品牌，不仅要在产品和服务上进行变革，还要了解年轻一代的喜好，加强互动，引起共情。

如今，嘻哈文化从地下走向大众舞台，发展进程如日中天，成了备受年轻人喜欢的潮流文化。它犀利反骨，崇尚自由，反教条的文化内核与波司登致力于创新的生活态度不谋而合。

因此，波司登便适时抓住这一流行趋势，携手第一季《中国有嘻哈》全国九强选手李大奔，推出MV《潮级暖》，跨界亚文化，挖掘品牌自身年轻化的属性，辐射更多潜在的年轻消费者，带来品牌更强的联合溢出效应。

使消费者对嘻哈的印象反作用于波司登，为品牌增加“个性”“敢为”等关键词，丰富品牌内涵，从而促进波司登羽绒服的销售。

在当前时尚当头的市场趋势下，其实，波司登这样的“明星带货”策略并不是羽绒服行业的首例。早前，加拿大鹅也是凭借国内一线明星、企业大佬的“带货”而在中国悄然走红，动辄上万的售价也没能挡住大家购买的热情。有一段时间，北京冬天的街头，身着“大鹅服”的比比皆是，无论真假。因为那时的加拿大鹅已经成为时尚的代名词，而年轻的消费者纷纷穿上它，尽情展示时尚达人的独特魅力。这让原本努力削弱羽绒服业务占比、发展“四季化”的波司登意识到，依靠创新与时尚，羽绒服企业也可以摆脱“看天吃饭”的命运。

依靠数据整合重回市场巅峰

高德康说，波司登已从过去的“推式销货”，转向“拉式补货”。所谓推式销货，就是生产商把产品“推”到批发商手中，再层层推至顾客。而拉式补货，则是由市场需求“拉”着企业生产。

2019年1月11日，波司登与阿里巴巴正式签署A100 战略合作计划，借助阿里巴巴的商业操作系统，实现数字化转型。

通过与阿里云合作打造的“零售云平台”，波司登已可实现15天快速反应的供应链体系。如今，波司登订货会后只投产40%左右的产品，待上市后再根据市场反应，进行滚动下单。于15天内完成剩下60%的订单。这一系列举措使波司登更贴近消费者的需求，也提升了产品的售罄率。

“零售云平台的“库存中心”整合了线上网店、线下仓库及门店的库存数据，实时监控，一旦出现缺货，智能补货系统就会立即反应，及时调货。据阿里云介绍，该平台已帮助波司登减少缺货损失近21%。

高德康说，“更要紧的是数据分析，不要拍脑袋，一定要准确分析数据。” 波司登之所以可以在2018年打好翻身仗，靠的正是通过信息和数据分析市场，做出精准符合消费者需求的款式。

快时尚之王ZARA得以称霸市场，靠的就是极快的新品周转。从设计、打版、制作、上新，ZARA最快可在2周内完成，对潮流反应极其迅速，一年能可推出上万款新品。而这也正是波司登未来想要走的新路子。

具有针对性地设计产品 ，不盲目地大量投放市场，是波司登在数字化转型下新的经营策略。

波司登数据研究报告显示，2018 财年，波司登的年存货周转天数已降为 109 天，相比2016财年的 200 天，2017财年的151天，大幅下降。

高德康坦言， “我们的产品已经焕然一新，从面料、款式、功能都有深度的改变，所以这样的产品一定要有符合它的渠道。”波司登今后将基本不再进入百货公司，更倾向于在一二线城市的核心地段开出全新的旗舰店，线上渠道则将聚焦天猫平台。

波司登的线上销售增长飞快，目前占比已超过20%，且新款占比超过七成。波司登副总裁芮劲松说，“未来三年，现有的3000多家线下门店中，70%-80%将面临重新洗牌。”

营收方面，2018年3月-9月，6个月中，波司登营收34.44亿元，相比去年同期增长16.4%；2018/19财年前9个月，波司登品牌羽绒服累计销售金额增长30%。下半年是羽绒服销售旺季，波司登的增幅预计还将扩大。

如今，高德康已近古稀，43岁的波司登已过不惑。但他们的“二次创业”正在路上。

从1976年的村办企业起步，一晃40余年。从村里摇着缝纫机的小裁缝，一路走来，成长为羽绒服领军企业的掌舵者，走过寒冬的波司登也在高德康的“二次创业下”开始迎来新的春天。

2016年，在央广两会访谈《企业家说》，面对年轻消费者对于波司登款式老土的抱怨，高德康徐徐答道，“我们也正在重塑品牌，调整激励机制，转变模式。我们正在做这件事，相信通过几年的努力，能够让产品越来越往年轻人靠。”

三年过去，我们看到了波司登对于品牌重塑的努力。在激烈的市场竞争中，“质量好”“品牌老”不再是年轻人选择的标准，不断地与时俱进发展企业文化是企业生存的重要因素。一旦固步自封，与时代断带，便意味着将被市场残酷淘汰！