索尼宣布以4亿美金入股B站（哔哩哔哩），成为4月份以来最受关注的投资项目，至此，索尼将成为B站第六大股东。根据索尼官博的声明表示，将借力B站年轻一代的核心用户群及在线娱乐的强大实力，推动索尼娱乐业务的进一步发展。
继阿里，腾讯之后，B站又获大佬青睐，十一年来，是什么魔力让资本如此喜爱B站？它又是如何从一个模仿者成为领军者？B站的机遇和挑战，对我们又有什么启示？这些问题，值得关注和深思。
摸着A站过河，B站后来居上
A站成立于2007年6月，取意于Anime Comic Fun，全站调性模仿日本的“niconico动画”弹幕网站，凭借着先发优势，成为中国二次元文化和弹幕文化的发源地。
不过，由于业务经营不顺、股东频繁变更、核心团队不稳、缺乏视频牌照、版权纠纷缠身等原因，A站被B站慢慢超越。
A站核心用户徐逸出走，成立了mikufans，也即B站的前身。创立伊始，B站很多方面都和A站相似，以至于被网友戏称为“A站的后花园”。
和对手时常跳线的系统相比，B站的服务器更加成熟可靠。有专人负责网站的产品矩阵，后台审核高效及时，这让B站在短时间内就完成了从A站的引流工作。
B站最初也和A站一样，有着“不收用户一分钱”的豪言，好在B站的管理层意识到，光靠情怀运营，结局就会和A站一样，给员工发不出工资。因此，B站逐渐形成了以游戏盈利为主，兼顾视频、直播、会员等多个模块的变现渠道，以期打造更加合理和稳定的收入结构。
A站审核，可能是因为技术原因，会经常出现不合规的视频。有鉴于此，B站早在2012年就有了小黑屋功能，用来公示不当内容处罚结果，同时在B站，用户还可以申请加入风纪委员会，对社区违规举报进行投票判决，既减轻后台审核人员的人数和工作量，又增强了用户参与感。
和A站因融资导致的管理层数次大换血相比。B站对融资的态度更加谨慎。前六大股东持股比例依次为陈睿14.22%、腾讯12.59%、徐逸8.30%、阿里6.80%、正心谷创新资本5.57%，索尼4.98%。核心创始团队（陈睿/徐逸）的不离不弃，保证了B展方向和战略的延续性和相对稳定。
经过11年发展，B站从ACG（动画/漫画/游戏）发源地到包含7000多种文化圈层的互联网社区，其内容边界从二次元拓展到了现实世界，B站已经越来越难用单个标签进行界定。
视频网站红海，如何突围成了难题
当下，B站已逐渐发展成为年轻人提供视频内容和弹幕交流的综合性视频社区。在一片红海的综合类视频领域，B站的竞争压力显然非常大。
爱奇艺、腾讯、优酷依靠BAT强大的资本扶持，在版权内容方面有着无可争议的地位。与之相比，B站的二次元痕迹依然严重，其亚文化内容比较小众，让大众流量产生了疏离感，影响了用户规模的进一步拓展。
用户增量在哪，成了B站的难题。
在向综合性视频进军的路上，B站也一直在尝试打破圈层的隔阂，不断丰富优质版权内容，比如8亿拍下LOL总决赛3年独播权、独家签约人气主播冯提莫、举办新年晚会邀请多位当红明星，在2020年推出《三体》等一系列爆款IP版权。在破圈方面的布局，每一步都是卯足了劲。
但是，由于B站“满足Z世代年轻人群文化娱乐需求”的产品基因，其全面抢夺流量的号角才刚刚吹响，短期内能否让大众接受，还有待观察。在综合视频领域，根据不同年龄段，细分出新的市场，是B站当下亟需解决的问题。
在业务架构上，B站与西瓜视频非常类似。后者凭借头条系强大的算法和流量投入，短期内便完成了流量和内容生态的搭建。其1.3亿的月活量，高于B站的1.1亿。内容方面，关注民生、三农等领域，让其更容易下沉到乡村市场，天地和舞台相比B站更广泛。
根据MOB研究院的数据显示，B站在大学生中活跃用户占比几乎达到整体人群活跃用户比例的八九倍。B站12个月的用户留存率在80%以上。用户质量高，粘性好，一直是B站相对于抖音和快手这些短视频竞品的优势。
不过，考虑到我国网民综合学历水平的情况，B站的优势也造成了其曲高和寡。与抖音、快手的主要变现渠道来自营销及广告不同，B站的营收的大头来自UGC（用户创造内容），其会员和广告体系并不能抵消成本。根据B站2019年的财报显示，其净亏损为12.88亿元，与2018年相比亏损扩大103%。
面对竞争激烈的视频市场，B站在新的领域仍然大有可为。与竞品的社区业务相比，B站的社区氛围健康、活泼、年轻化。现阶段，B站的社区业务还是以二次元为主，比较小众，在保持产品特色的情况下，增加流行内容，用内容吸引用户，用户参与内容，增加用户外延，是B站完善社区业务的当务之急。
新的破局，核心用户需求不能少
根据易观千帆的数据，B站的行业独占率达到四成以上，在“UGC+二次元泛二次元”的垂直领域，基本处于垄断状态。B站在这方面的成功，离不开其核心用户的内容产出。
和竞品相比，B站的劣势也很明显，首先是小众的圈层影响了B站的进一步发挥，其次UGC内容创作的数量和质量上无法满足用户需求，而且，相对于西瓜视频创立至今在UGC创作领域的补贴和扶持，B站除了创作激励计划外乏善可陈。
在内容特点和用户感知方面，B站更关注文化产品与年轻用户，头部品类涵盖了游戏、生活、娱乐、影视、番剧、科技、音乐；西瓜视频则更偏向大众化与多样化，头部品类包含游戏、三农、Vlog、美食、时尚、音乐、体育；两者内容品类上相似点很多，但由于西瓜视频给创作者的巨额补贴，使两者在内容供给量上已经有了很大的差距：B站每天视频供给量7万条，西瓜约在30万条左右。
B站的UGC创作者（UP主），为B站贡献了九成的内容，是名副其实的核心用户。在变现能力不高的情况下，很多UP主是靠着兴趣与情怀来产出内容。相比竞品们强大的资本扶持、专业的制作团队、明星的流量效益，B站的优质内容很难持续输出。
面对未来巨大的增量压力，B站若想维持UGC健康生态，就必须降低对游戏的过分依赖，构建“用户内容消费——平台广告变现——创作者内容分账”的商业闭环，让PGC（专业内容生产者）有收益才有持续创作的动力。
为此，B站在去年收购MCN公司，并发起“起飞计划”，意图通过多渠道网络服务，帮助内容生产者专注于内容创作，同时对接平台、粉丝进行包装，拓展商业变现空间。但由于准入门槛高，对UP主限制较多，收益不稳定等原因，该计划的推广并不乐观。
此外，通过MCN公司来包装UP主，又会造成B站流量的马太效应，这又和B站一直以来坚持的“去中心化”战略发生了矛盾。
结语
B站的成功，主要来源于两个方面，首先是准确的产品定位，把自己做到了垂直领域的龙头老大，其次就是对于前人错误的有效规避，让企业不因为自身原因而夭折。
但是，在新的形式下，B站再也没有更多的A站来让它摸着过河。面对财大气粗，变现方式多样的竞品，B站想成为中国的youtube，还有很长的一段路要走。