曾被舆论热议的瑞幸，似乎“复活”了。

10月21日，瑞幸咖啡公布截至2021年6月30日的六个月未经审计的财务报告。数据显示， 期内总收入为31.825亿元人民币，较2020年同期的15.445亿元人民币，同比大增106%。非公认会计准则下公司普通股股东应占净亏损2.11亿元，同比减亏86.4%。 

具体到经营层面，其中，瑞幸咖啡上半年产品销售收入为27.413亿元人民币，较去年同期的14.482亿元人民币增长89.3%；自营门店运营利润为4.173亿元，门店运营利润率为16.3%，2020年同期自营门店运营亏损为5.314亿元，门店运营亏损率为39.2%；联营门店收入为4.412亿元，较2020年同期增长357.8%。

很多媒体用“里程碑”来形容这份公告发布的意义。但更早之前，瑞幸所公布的三份备受瞩目的文件：半年公司2020年财务报告；美国投资者集体诉讼谅解书；以及向开曼法院提交的可转债债务重组人重组方案，或许是更具有里程碑意义的表征。

监管调查、退市、诉讼，从去年4月财务造假危机风波之后，瑞幸一直站在风口浪尖之上，吸引着公众的关注。而如今，一系列直观的数据，仿佛指向一个趋势——瑞幸已“否极泰来”。

那么，曾被唱衰的瑞幸咖啡，真的翻身了吗？在活下去之后，它又是如何找到新方向的？

市场没有抛弃瑞幸

归根结底，瑞幸能完成“逆袭大戏”最核心的一点是：消费者从来没有抛弃瑞幸咖啡。

先看下财报数据，瑞幸营业收入同比增长106.5%，但营业费用只增长了12.9%，带动了净利润亏损大幅减少的同时，也让瑞幸的单店利润率提升到了16.3%，同比扭亏为盈。

同时，上半年自营店门店运营利润为4.173亿元人民币，门店运营利润率达到16.3%（去年亏损率为39.2%）。上半年的月均消费用户数为1050万，比2020年上半年的780万增加了35.1%。

可以看出，瑞幸收入的大幅增长是由每家自营店平均收入的增长推动，客户留存率和订单频率都在进一步增加，同时，已经盈利门店的比例在上升。

这样的改变，其实跟新任管理团队履新后的战略调整有关。2020年，公司管理层进行大换血，迎来了全新的职业经理人团队。郭谨一担任瑞幸董事长兼CEO，高级副总裁兼董事曹文宝、高级副总裁周伟明、首席增长官杨飞，均在各自专业领域拥有20年以上的经验。

瑞幸董事长兼CEO郭谨一

从创立初始，郭谨一就是瑞幸咖啡产品和供应链体系的打造者。在瑞幸攻城略地的阶段，郭谨一曾带领团队从咖啡原料、机器设备、烘焙工艺和配方调配等方面，从0到1地搭建了供应商体系，推进了全球供应商与瑞幸的合作，来保证品牌供应链运营效率和产品质量。

对瑞幸而言，新的管理层告别瑞幸以往过分求快的市场表现，制定稳健且客观的发展规划，将原先“疯狂开店+高额补贴”的粗放模式转变为理性克制的模式。

瑞幸咖啡的发展重心已经从快速扩张转向针对性扩张，以此提高盈利能力和现金流表现。自2020年下半年开始，瑞幸咖啡决定着重发展其核心咖啡业务（包括自营店和联营店）。聚焦咖啡赛道，削减多元化投入，将资源向核心业务倾斜，并且进一步优化产品组合、产品定价和折扣政策，以保证用户留存和购买频次，进而优化成本控制。

同时，在公司规范经营方面，以新任管理团队开始强化内控合规体系，加快优化整体组织架构。

从狂奔到理性增长

放慢步伐的第一步，落地是门店。

负责瑞幸全国五千多家门店运营管理的是高级副总裁兼董事曹文宝。去年巨变发生后，曹文宝率领团队对现有门店进行调研，果断关掉了不少缺乏盈利能力的门店，一方面实施了降租闭店奖励制度；另一方面也下达了盈利指标。

首先，在19年第四季度至20年第四季度，瑞幸直营店处于调整期，低效门店关闭。瑞幸对门店的考核更注重综合指标，盈利也是其中之一，换句话说，瑞幸咖啡门店能否正常处于经营状态，还得取决于瑞幸咖啡门店持续盈利能力。

关闭低效门店，并不意味着停止扩张。关停动作的同时，瑞幸在加大在一二线市场的开店力度，在门店选址上，更加智能化和精准化。

一线城市人均咖啡消费倍数和发达城市靠齐，但人均还有差距，高线城市Tims、Manner、星巴克百花齐放，能不能把人均消费杯数提上来，主要看下沉能力。

观察瑞幸公众号披露的开店情况可以看出，2021年开的大多数门店都在二线城市，小部分为一线城市加密，扩张大头主要在于下沉市场。

在门店和服务方面，瑞幸也在不断升级优化。据披露，瑞幸的计划是到2023年，直营门店数能够扩张至到6900家。如果这个计划实现，将追赶上星巴克在中国的门店数。

摸索转型的瑞幸，找到了真正属于自己的节奏。

战略转向的同时，瑞幸在新任管理团队的带领下，与重要债权人达成了重组支持协议。9月21日，瑞幸咖啡连续发布三则公告，宣布公司在重组计划和资本市场披露方面达到多项“里程碑式”进展，包括公司与美国集体诉讼的原告代表签署了1.875亿美元的和解意向书；公司已向开曼法院正式提交了对可转债债权人的债务重组方案；公司正式向美国证券交易委员会（SEC）递交了包括经审计的财务报告在内的2020年年报。

瑞幸咖啡在重组计划和资本市场披露方面达到多项进展，表明了现有核心团队把瑞幸重新拉上正轨的决心和能力。

校准方向后，瑞幸稳了吗？

同时，也有一种声音说，瑞幸再也不会像之前那样快速扩张了。其实，对一个消费品类来讲，稳步前进，才是收获长期主义的关键。

此前，瑞幸咖啡在营销、优惠与开店方面下了很多功夫，能在短短几月内收割市场，很大程度是运用了优惠拉新手段。

靠补贴完成前期市场教育是互联网企业惯用的扩张手段，瑞幸的成功之处在于，用户都沉淀在自有流量池——App和小程序上，笔者也观察到从2020年初，瑞幸就开始建立另一个流量渠道——依托企业微信群的“私域流量”，而营销方式也从重拉新转变为重留存。

在社交平台上，很多用户乐于讨论瑞幸一些新产品或者新活动，这些留存下来的用户，是品牌可以精细化运营的私域流量。这对瑞幸来讲，也是能够推动前进的根本动力。

在精细化运营私域流量上，全面负责瑞幸营销号增长业务线的瑞幸咖啡CGO杨飞探索了一套新模式。

从2020年起，瑞幸尝试从私域流量开始耕耘，利用折扣券诱饵将用户慢慢导流到自有的企业号矩阵中，并通过精细化的私域流量运营高效转化到每个门店。

矩阵企业微信号是承载了所有用户的流量，和用户形成直接触达的关系，在群中，瑞幸则通过每日的优惠券、折扣商品；通过限时限量的方式，促进用户的复购。

截至2020年七月份，瑞幸透露了相关数据：250万私域用户，每天贡献直接单量4万杯，间接促单12万杯；而且用户消费频次、消费金额都有明显提升，私域订单也成为仅次于APP和小程序的第三大订单来源渠道。

瑞幸能够留住消费者，归根结底还是要有过硬的产品口碑，在新品研发方面，用 “爆品频出”来形容瑞幸，并不过分。

负责产品体系和供应链管理的高级副总裁周伟明，带领研发团队打造了厚乳拿铁、生椰拿铁、丝绒拿铁等系列爆款。

以生椰拿铁为例，自推出之后，生椰拿铁就在市场上引发了巨大的讨论度，不少咖啡乃至奶茶品牌都相继跟进，据了解，生椰系列单月购买数量约为1000万杯。

瑞幸制造爆款的效率早就不稀奇，前有陨石、厚乳、生椰，今有“人间丝绒”秋天的第一杯咖啡。爆品的出现，使得瑞幸实现了量价齐升，营销力度收缩、促销优惠减少，整体价格从10元上升到15-20元，但销售的商品数量同时上升。

频推爆品的背后，瑞幸也开始搭建自己的源头供应链。周伟明带领团队，在持续建立和完善瑞幸咖啡产品体系的基础上，正式投产首个咖啡烘焙基地，这也标志着瑞幸咖啡逐步打通并实现全产业链的延伸。

说到底，瑞幸之所以能够在风浪中重新调转船头，根本的原因是在于战略的转变与产品的认可度。

于瑞幸咖啡而言，市场给了一次掉头的机会，趋势在好转，但现在就断言瑞幸翻身，为时尚早。

1.875亿美元的和解还需得到法院批准，且瑞幸仍然需要证明公司拥有自我造血的能力，从本次年报的情况看，跨越盈利大关、同时重建资本市场和消费市场的信心，是摆在瑞幸面前现实的两道关。