自国美创始人黄光裕复出之后，外界对国美一直有很高的期待。这位曾经将国美电器从零做到行业龙头的灵魂人物，能否再次将国美带入巅峰状态，一直是外界关注的焦点。

去年2月，黄光裕曾向管理团队提出要力争用18个月时间使国美恢复原有市场地位，外界对此总是叨叨念念，充满期待。从经营业绩上看，2021年国美零售营业收入的确呈现转好趋势，实现了自2017年以来首次营收增长。净利润亏损为44亿元，同比少亏37.06％。

但这不能满足外界一直以来对于国美的认知，因为国美距离实现“原有市场地位”还有不小的差距。于是国美再次放出大招，开始辗转腾挪，再次布局。

8月19日，国美零售发布公告表示，结合市场形势变化，公司以提升未来运营效率为目标，计划通过重组业务板块、优化资产结构，最终实现公司盈利能力的提升，以科技化手段来助力企业数字化转型，全流程提升消费者服务体验。公司将于8月22日复牌。

同日，黄光裕发布公开信表示，国美用了两年多时间对全零售生态进行搭建，但在落地中因疫情影响启动推迟了一年左右。他表示，困难都是暂时的，解决好当前的困难，做好取舍，做正确的事。

黄光裕坦言，我们对执行的困难预料不足，加之疫情长时间扰动，导致现实与这一目标有一定差距。“坦然接受外界的质疑和批评，将积极听取、认真检讨、持续校正战略和实施路径，少走弯路。” 

这表明，国美实际上进入了战略性聚焦与蛰伏期，黄光裕开始面对现实，以更加务实的心态，来聚焦主业，甩掉包袱，轻装上阵。一句老话说得好：拳手收回来再打出去更有力，调整之后，一个可持续盈利的国美更加值得外界期待！

注入两处优质物业的深度考量 

国美零售8月19日的公告，核心聚焦的就是12个字：重组业务板块，优化资产结构。

具体来看，控股大股东要将两处物业资产和物流资产注入上市公司国美零售，物业资产分别是位于北京的国美商都和位于长沙的湘江玖号，物流资产则是安迅物流部分股份。且大股东特别强调，资产的注入是在不摊薄小股东权益和不增加上市公司现金流压力下进行。

一个值得研究的问题是，为什么控股大股东，要将这些优质物业资产注入上市公司国美零售？

众所周知，互联网企业，包括电商在内的大厂，一直热衷于“买地盖楼”，拥有自己的物业。前有“BAT”十年前买地建总部，后有“TMD”近几年迎风赶上。如果你去过北京亦庄，你会发现在京东总部园区内，新的办公楼盖了一栋又一栋。字节跳动近年花费50亿在北京方恒时尚中心购买了一处办公地，这也是其首个自有产权办公楼。

此外，小米、美团、B站等互联网新贵，陆续在多地拥有自己的物业，腾讯、阿里这些互联网巨头的地产版图更是遍布全国。这类互联网企业热衷“不动产”，除了要满足自用、与公司业务发展相匹配之外，这些物业本身，就是一种战略性资产。

更为重要的是，一二线城市的优质物业，本身就能够产生充足的现金流，提升企业的整体实力。国美大股东将位于一二线城市的北京和长沙两处物业装入上市公司，实际上是在充实上市公司的优质资产，提升上市公司现金流，增强国美零售的整体实力，助力国美股价的触底回升。这是其一。

其二是，通过分析两处物业的用途，我们发现国美对此有更为深度的考量和布局。

国美商都位于北京中关村丰台科技园区，总建筑面积52.46万平方米。公司计划在其购物中心内，容纳约300间全品类电器及电子消费品制造商，通过融合家电、家居、家装等不同板块，贯穿科技、体验、主营产品展示售卖，形成由下而上全场景互联。

通过上述内容，国美是要在这处物业上，搭建消费场景，实现沉浸式体验，导入知识产权属性，创新家庭消费方式，塑造多维社交概念。

而湘江玖号位于湖南省长沙市，总建筑面积13.05万平方米。公司计划将湘江玖号打造成为娱乐之都中具备科技前沿潮流的地标型城市综合展示体验中心及品牌形象宣传地，实现线上线下打通、赋能提质的引领模式，一站式服务满足客户的不同需求。

众所周知，近年来国美一直坚定推进“家·生活”的战略，聚焦零售和家装业务，为中国家庭不断提升的美好生活需求服务。通过搭建“全场景、全链路、全服务、全模式”的全零售生态共享平台基础设施来使战略落地。而将两处优质物业纳入进国美零售，实际上就是将其融入进国美“家·生活”战略全零售平台的布局之中，使之成为“家·生活”战略的有机组成部分，更好的发挥线上线下相结合的效能。

综上所述，控股大股东将物业与国美零售的核心资产一体化布局，能够更加聚焦核心主业，提升运营效率。并能够有效提升国美零售的资产充足率，改善上市公司现金流，增强上市公司实力。而在股价提升之后，上市公司在资本市场的融资功能，也将全面提升。

一增一减，完善战略性布局 

熟悉国美的人们不难知晓，当下国美正依托对数字科技的集成创新，融通线上、线下全场景，打通商品供应链、物流网络及售后服务体系的全链路，以此完成向新型消费业态的蜕变与转型。

这种转型，是依赖于全零售共享平台的构建，依赖于对全链条、全服务数智化的不断求索，旨在通过线上与线下来打造全场景消费体验，带给用户便利触达与无界体验。

而通过本次布局，国美实际上是“两手抓，两手都要硬”。一方面是进行战略性的聚焦，做加法；另一方面是甩包袱，做减法。

家电领域是国美零售的传统强项，在此次业务板块调整中，公司将专注核心主业，以垂类模式，专注聚焦家用电器及消费电子产品零售作为公司主营业务。

本次重组后，国美零售将更为聚焦到电器、消费电子产品零售，形成以展（线下精品体验）、销（线上线下全渠道自营+共享型供应链）、家庭电子类产品一体化解决方案、泛家电延伸产品及增值服务（送装、售后、延保、付费会员经营等）等五类主要盈利模式。

令人关注的是，控股大股东将以优惠价格向国美零售转让安迅物流部分股权，补上生态布局中的一块关键拼图，以完善上市公司的基础设施。

大家都知道，物流才是电子商务的核心，物流做好了，一是提升行业门槛，建立起护城河，二是可以给消费者带来更好的购物体验。当前，在物流方面做得最好的当属京东，此后阿里、苏宁等逐渐开始自建物流，有效地提升了企业的商业布局。

国美大股东将旗下的安迅物流部分股权注入上市公司，并被上市公司控股和运营，实际上就是在构建国美零售完整的生态能力。

在硬币的另一方面，国美做起减法来也毫不犹豫。黄光裕在公开信中表示，国美进入了战略性聚焦与蛰伏，以熬过这个寒冬。国美准备如何蛰伏，如何过冬？

具体来看，国美零售通过关撤低效门店、新开大店好店、拓展加盟门店，全面优化全国门店网络布局。针对一些非关联或者亏损业务，国美零售的措施为剥离、出售或停止发展，逐步减少对真快乐等费用较大业务的投入，减轻公司的压力，集中力量发展核心业务。

上述举措意味着国美零售将剥离短期不能盈利和不能实现正向现金流的业务。

通过上述分析，一边是增加主业投入，做好战略性聚焦，另一边是做减法，让企业甩掉包袱，轻装上阵。通过一增一减，国美布局调整的思路非常清晰，未来可持续盈利的可能性很大。用黄光裕自己的话说，作为一个天生的进取者、开拓者，通过战略性的聚焦和蛰伏，度过短期的困难，相信未来国美会更好。

国美战略有定力，管理层业绩对赌锚定未来 

从线下传统卖场到新模式店，从全零售生态到沉浸式购物体验，深耕零售业35年，国美零售的创新升级，体现着数字化浪潮与消费升级趋势对于实体形态的重塑。

当前，国美在顺应国家政策趋势的基础上，稳步推进“家·生活”战略，积极促进科技赋能实体经济数字化，加速线上线下全场景融合，通过夯实O2O电器及消费电子产品零售全场景全渠道提供商，提升上市公司主业核心竞争力。

2021年，随着国美“家·生活”战略步入第二阶段的延展升级，国美聚焦“零售业+家服务业”，聚力“线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建”六大平台，构建了一个以数字化为底色的相互赋能的全零售共享生态平台。

国美通过此次向上市公司注入优质资产，增强了上市公司国美零售的实力，理顺了其在全零售共享生态平台上的布局，有助于提升主业核心竞争力。同时，这将助力国美加速推进“家·生活”战略，是战略定力、战略持续能力的体现。

与之相对应的是，为保障经营及发展战略的实施，国美零售亦推动企业架构变革和管理升级。一是促使管理团队在2023年实现较好的业绩及较高盈利；二是优化管理架构，提升人员素质及专业化水平，优化并减员，明显提升人效；选好位置新开城市店、大店，明显提升坪效；以网格化覆盖至全国一到六线城市，快速恢复原有市场优势地位。三是通过新模式主导，以有效方法落实展销分离模式，提升毛利率和正向现金流，实现零库存。

引人关注的是，黄光裕除了动用优质资产来支持上市公司，还将促使管理团队实现未来较好业绩的承诺对赌，以实现“1+1+1”的三年战略发展目标，即在2023年实现较高盈利并达到以往较高水平，2024年达到历史最好水平，2025年明显超越历史最好水平。

黄光裕在公开信中表示，三年来，实体经济、线下零售业服务业遭遇了严峻的冲击和挑战。这个时间点还在困境中坚持坚守的企业，很多不是因为经营性问题，多半是疫情等不可抗力带来的短期冲击。而管理团队敢在这个时候承诺对赌，一是他们同黄光裕的判断一致，认为困难是短期的，一定会过去，二是表明了管理团队对未来的信心。

作为一家在市场中从零到壹，摸爬滚打起来的标杆型企业，国美自然相信从市场中来，到市场中去。基于这次布局调整，国美的战略更加聚焦和清晰，也是在给投资人和市场更多信心。时移世易，时代在变，市场也在变，企业也需要在变化中不断调整和转向，当下，首先要活下去，然后追求活得好。